Анализ факторов и оценка эффективности мотивации персонала в организации

Введение

  Задачи подбора и создания оптимальных условий для работы сотрудников, равно как и повышение их производительности труда – всегда в числе ключевых для Компаний, стремящихся занять в своей отрасли лидирующие позиции. Успешное решение указанных задач напрямую связано с используемой системой мотивации.

  Мотивация (от lat. «movere») — побуждение к действию. Фактически это совокупность побуждающих факторов, определяющих активность человека и одна из главных движущих сил достижения поставленных целей. Мотивация сотрудника подвержена влиянию различных факторов, которые мало того, что имеют индивидуальное значение для каждого из сотрудников, так еще и их значимость для сотрудника может меняться с течением жизни и в ходе развития карьеры [1]. Поэтому важно периодически проводить анализ факторов мотивации, планировать и проводить корректирующие мероприятия. Оптимальной видится такая периодичность оценки мотивации персонала, которая ограничивается возможностью конкретной Компании по проведению корректирующих мероприятий: для более гибких Компаний это может быть период в 3 месяца, для других не чаще раза в год (в привязке к составлению бизнес-плана следующего года).

  Важным является то, что оценку персонала в целом, да и текущего уровня мотивации в частности, руководителям небольших структурных подразделений по силам выполнить самостоятельно, без привлечения HR-специалистов. Примерами этому служат как уже опубликованные результаты (к примеру [2]), так и данная статья.

Характеристика оцениваемого персонала

  В приведенном примере оценка текущего уровня мотивации выполнялась для 46 сотрудников одного из департаментов научно-технического центра крупной Компании. Это как технические специалисты, так и менеджеры разного уровня (от 2 до 34 человек в подчинении). При этом 24 из них оценивались повторно – предыдущая оценка выполнялась 6 месяцев назад. За прошедшие полгода произошли значительные структурные изменения и часть из повторно оцениваемых сотрудников получили карьерные продвижения и/или прибавки к заработной плате.

  Оцениваемые сотрудники - культурно однородные офисные работники с высшим образованием. Средний возраст на момент повторной оценки составлял 38 лет.

 Следует отметить, что 21 оцениваемый сотрудник проработал меньше календарного года. И как будет показано далее это нашло свое отражение в их оценках значимости различных факторов мотивации.

 Также на выполняемую оценку значимости факторов мотивации оказало влияние направление деятельности сотрудников. Всех их можно разделить на три группы занимающихся полевыми проектами (условно названы «ПОЛЕ»), обработкой («ОБРАБОТКА») и интерпретацией данных («ИНТЕРПРЕТАЦИЯ»). Различия в видах деятельности накладывают свой отпечаток на специалистов: специалисты направления «ПОЛЕ» периодически совершают поездки в полевые условия районов Крайнего Севера, «ОБРАБОТКА» - процесс более формализованный и последовательный, чем «ИНТЕРПРЕТАЦИЯ». Также большое влияние на оценку факторов мотивации оказывает персональный опыт участников этих групп, что будет в явном виде показано на результатах группы «ОБРАБОТКА».

Описание процесса анализа мотивационных факторов

  Если не рассматривать времязатратный метод обобщения независимых характеристик, то можно выделить три основных подхода по идентификации отношения к работе в целом и мотивационных факторов в частности [3]: интервьюирование, анкетирование и наблюдение. При этом первые два метода позволяют производить статистически интерпретируемые замеры текущего восприятия сотрудником мотивационных факторов.
Рассматриваемый анализ мотивационных факторов производился с помощью анкетирования. Метод был выбран как наименее трудозатратный для персонала: анкета рассылалась по е-мейл, сотрудникам отводилось несколько дней для заполнения в удобное свободное время. За основу бралась модифицированная версия анкеты [4]:
1. Первый раздел анкеты, где необходимо выбрать и проранжировать по степени значимости пять из девятнадцати факторов использовался без изменений;
2. Во втором разделе, где необходимо было собственными словами указать 1-2 примера поощрения был модифицирован сам запрос. В оригинале он звучит как «1-2 примера поощрения Вас, которые Вы расценили как самые эффективные и позитивные». Однако в этом случае могут быть упущены те варианты поощрения, которые сотрудник считает эффективными, но которыми его лично не награждали. Поэтому вопрос был изменен на «1-2 примера поощрения Вас и Ваших настоящих или прошлых коллег».
3. Разделы 3 и 4 посвященные оценке удовлетворенности различными сторонами работы остались без изменения. Точно также остались неизменными разделы 5, 6 и 7, посвященные оценке уровня трудовой активности и повышению результативности работы подразделения сотрудника.
4. Помимо этого в анкету был добавлен раздел 8 с вопросом «Что одно нужно улучшить в Ваших деловых отношениях с начальником, чтобы Вы могли лучше и качественнее выполнять свою работу?» [5]. Однако в отличии от других разделов здесь лишь малая часть сотрудников (10%) дали полезную обратную связь в этом разделе. В основной массе было отмечено, что ничего улучшать не нужно. И тут вариантов несколько: либо действительно отношения с руководителем близки к идеальным, либо ввиду недавних структурных изменений еще не сложилось устойчивое взаимодействие со своими плюсами и минусами, либо, что наиболее вероятно – большинство сотрудников не готовы на текущий момент выносить на рассмотрение имеющиеся недоработки во взаимодействии. Тем не менее совсем бесполезным данный раздел не является и какой-то хоть и небольшой объем информации для анализа он дал.

 Доработанную версию анкеты можно скачать для применения по ссылке [6].

Результаты анализа мотивационных факторов

  Метод анкетирования позволяет обработать полученную информацию с использованием статистических подходов. Здесь анализу может быть подвергнуто даже время сдачи анкеты. К примеру, само распределение по количеству сданных анкет близко к нормальному. Однако явной зависимости между скоростью заполнения анкеты и возрастом, длительностью работы в Компании и направлением деятельности не выявлено.
Показательным явилось то, что один фактор из 19 не был ни разу отмечен ни одним сотрудников. Это – «возможность управлять людьми». Вероятно, это связано с тем, что все рассматриваемые сотрудники, даже получившие продвижение как менеджеры, по базовой своей подготовке являются техническими специалистами и не имеют большой предрасположенности к управлению людьми. Это не будет являться проблемой до тех пор, пока техническая составляющая в их работе не начнет уступать работе менеджера.

  Если же детально рассматривать мотивационные факторы и их вес, то выявляются различия разной степени в зависимости от:
- длительности работы в Компании;
- направления деятельности сотрудника;
- гендерного признака.

 Если рассмотреть факторов, которые характеризуются наибольшим весом, то можно отметить, что среди 10 наиболее значимых факторов суммарное значение для гигиенических и мотивирующих факторов [3] примерно равны. Таким образом, для формирования и/или поддержания состояния удовлетворенности сотрудников в равной степени следует уделять внимание как обстановке на работе и условиям труда, так и мотивирующим факторам непосредственно.

  На рисунке 1 приводится график весов мотивационных факторов. Использована оценка всех сотрудников (красная линия) и отдельно сотрудников, работающих в Компании меньше (зеленая линия) и больше года (синяя линия). Стоит отметить, что уровень заработной платы является наиболее значимым фактором и его восприятие в целом не зависит от длительности работы в Компании. Однако дальше есть ряд расхождений, которые требуют анализа и учета в дальнейшей работе.
Важность наличия интересной работы отметили все сотрудники, однако для долго работающих сотрудников этот фактор имеет гораздо больший вес. Вероятно, для новых сотрудников работа итак характеризуется новизной и поэтому они пока что не придают этому фактору такого же большего значения, как и долго работающие сотрудники.

1.Вес мотивационных факторов в зависимости от длительности работы в Компании.png
Рисунок 1.

  Обратная ситуация наблюдается со следующим по значимости фактором – возможностью профессионального роста. Здесь больший вес наблюдается для новых сотрудников, что вероятно связано как раз с ожиданием роста профессиональных навыков вследствие смены места работы, получения нового опыта и обусловленного этим роста профессиональных компетенций.

  Достаточно существенное расхождение наблюдается в оценке значимости отношений с непосредственным руководителем, которая высока для новых сотрудников и сильно ниже для тех сотрудников, кто уже давно работает в Компании. Вероятно, новым сотрудникам на старте нужна поддержка, которую они ожидают получить от непосредственного руководителя.

  Дальше целых три фактора показали одинаковую динамику: возможность самореализации, нормированный рабочий день и признание важнее для долго работающих сотрудников, нежели для тех, кто недавно пришел в Компанию. Меньшая потребность в нормированном рабочем дне и признании для новых сотрудников объяснима тем, что на старте работы на новом месте вероятно есть понимание необходимости приложения больших усилий и вследствие понимания того, что для получения признания требуется время на достижение целей. Однако почему потребность в самореализации для новых сотрудников оказалась востребована гораздо меньше, чем для долго работающих не до конца понятно. Вероятно, это связано с процессом адаптации к профессиональной деятельности в новой Компании.

  Еще одно сильное различие в оценке наблюдается для фактора «Обучение за счет Компании». Для сотрудников, проработавших больше года вес этого фактора стремится к нулю. При этом, в разделе 4 анкеты почти все они выражают сомнение в возможности обучения за счет Компании (60% сотрудников не удовлетворены или скорее не удовлетворены возможностью развития и получения дополнительного образования). Вероятно, это отражает недостаточное предоставление возможностей для сотрудников в части обучения.

  Если же рассмотреть распределения веса факторов для сотрудников разных направлений деятельности (рисунок 2), то здесь наблюдается более дифференцированная картина. Вероятно, это связано в том числе и с размером этих групп, которое для групп «ПОЛЕ» (7 сотрудников) и «ОБРАБОТКА» (6 сотрудников) являются статистически недостаточными. Тем не менее можно отметить некоторые явные различия в оценке факторов, которые стоит учитывать в организации рабочего процесса и при реализации мероприятий по повышению эффективности мотивации.

 Остановлюсь лишь на 2 факторах. Фактор «интересная работа» практически не интересует специалистов направления «ОБРАБОТКА», что связано как с некоторой конвеерностью самой работы, так и с тем, что входящие в группу сотрудники обладают разнообразным опытом, покрывающие всевозможные варианты данных – их сложно удивить. Однако эти же сотрудники большое внимание уделяют отношениям с непосредственным руководителем, в противовес специалистам направления «ПОЛЕ», которые периодически по роду службы вынуждены выезжать в длительные командировки и брать на себя ответственность за принимаемые на месте решения (также отражается в весе фактора «высокий уровень ответственности»). Вероятно, здесь существует объективная связь веса фактора с направлением деятельности.

2.Вес мотивационных факторов в зависимости от направления деятельности.png
Рисунок 2.
Гендерный признак в достаточно явном виде проявился в оценке веса трех факторов (Рисунок 3). Для женщин оказались больше, чем для мужчин, востребованы факторы признания и обучения за счет Компании. У мужчин же отмечается повышенный запрос на хорошие отношения с непосредственным руководителем.

3.Вес мотивационных факторов в зависимости от гендерного признака.png
Рисунок 2.
 Интересно рассмотреть примеры того, как изменилось представление о весе мотивационных факторов для тех сотрудников, кто за прошедшее с момента первой оценки время получил продвижение по службе и/или прибавку к заработной плате.
Из 24 проходивших оценку повторно сотрудников у 15 произошли изменения в позиции и/или оплате труда и у одного сотрудника не произошло ожидаемых изменений. Ни у одного из повторно оцениваемых сотрудников не выявлено полного совпадения с первоначальной оценкой в части веса факторов, что подтверждает необходимость повторного проведения данного анализа с некоторой периодичностью. У девяти сотрудников не изменилось представление о самом важном факторе, из них у четырех о 2 наиболее важных и лишь один из сотрудников оставил неизменными 3 наиболее значимых для себя фактора неизменными.

  Интересным здесь является то, что из 30% сотрудников, у которых при первоначальной оценке уровень доходов стоял не на первом месте, после повышения размера заработной платы он был указан как наиболее значимый.
В целом же, если анализировать изменение пропорции гигиенических и мотивационных факторов по анкете, то можно отметить следующее, что значимого перевеса в сторону мотивационных факторов у специалистов, получивших повышение должности, не произошло. Хотя при этом наблюдение показывает некоторый рост мотивации у отдельных специалистов. Можно отметить, что анкета зачастую отражает те факторы, которые волнуют специалистов в данный момент:
- Изменился линейный руководитель – в повторной оценке с высоким значением приоритета появился фактор «отношения с непосредственным руководителем»;
- Существенно вырост штат подчиненных сотрудников и уровень ответственности – в повторной оценке пропал фактор «нормированный рабочий день» и появились «возможность самореализации» и «высокий уровень ответственности, большие полномочия».
- Появился риск переезда в менее комфортный офис – появился фактор «красивый офис и комфортные условия труда».
- и т.д.

Заключение

  Анкета для оценки мотивационных факторов позволяет оценить те факторы, которые значимы для специалиста на момент оценки. При этом повторное анкетирование не отражает в полной мере изменения мотивации сотрудников и должна комбинироваться с другими методами оценки, к примеру наблюдением.

  Влияние на вес факторов мотивации оказывают как длительность работы в Компании, так и пол, и вид деятельности сотрудника. Это означает, что, практически не существует ситуаций, когда оценка мотивационных факторов будет излишней.

  При этом, выполнение оценки методом анкетирования, как в приведенном примере, по силам руководителям подразделений малой и средней численности без привлечения HR-специалистов и консультантов.

Список литературы
1. Иванова С.В. Мотивация на 100%. А где же у него кнопка. - М: Альпина Паблишер, 2017.
2. Смирнов В.Н. Пример оценки персонала небольшого офиса собственными силами // Управление персоналом, №8 (324), февраль 2015 г.
3. Херцберг Ф., Моснер Б., Блох Снидерман Б. Мотивация к работе. - Москва: Вершина, 2007.
4. Ветлужских Е.Н. Мотивация и оплата труда: Инструменты. Методики. Практика. – М.: Альпина Паблишер, 2017.
5. Тулган Б. Все начальники делают это. Пошаговое руководство по решению (почти) всех проблем менеджера. – М.: Манн, Иванов и Фарбер, 2018.
6. https://p-razvitie.ru/story/anketa-motiv/